I direttori si raccontano: intervista a Damiano Mantovani

23  luglio 2018. Intervista a Damiano Mantovani, Direttore Generale di Casa Albergo – Lendinara (RO)

 

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Grazie a Damiano Mantovani per averci concesso questa intervista. Aggiungiamo un parere prezioso all’indagine sul ruolo professionale dei direttori di strutture per anziani, frutto di un’esperienza diretta nel settore.

 

 

Fin dai primi anni del nuovo secolo il nostro settore è stato segnato da notevoli cambiamenti. Quali sono, secondo te, le questioni più rilevanti in generale e quali hanno avuto una forte incidenza sulla dimensione professionale del direttore?

“Il problema più rilevante in generale è l’azione combinata di due fattori: l’aumento della popolazione anziana e la contestuale diminuzione di risorse. Questi elementi hanno reso i servizi non più sostenibili o comunque difficilmente attuabili rispetto al livello di quantità e di qualità che oggi si richiede.

Si discute parecchio sull’impossibilità di rispondere alla questione risorse mediante il ‘fondo della non autosufficienza’ e si cerca di introdurre nuove soluzioni attraverso il sistema assicurativo privato, ma forse, queste ipotesi, se non adeguatamente calibrate e collocate in un contesto di più ampio respiro capace di tenere insieme l’intero sistema del welfare del settore, corrono il rischio di rivelarsi solo come delle panacee, non abbastanza inclusive nel loro modo di essere proposte e poste all’attenzione.”

Se questa è la diagnosi, cosa pensi che si possa fare?

“Per le nostre strutture può esserci un futuro solo se si apprestano a cambiare rotta. La nuova direzione è quella di prepararsi a produrre servizi a 360 gradi capaci di toccare tutte le possibili esigenze dell’utenza. È chiaro che, per far sì che ciò accada, dobbiamo compiere anche una certa evoluzione culturale per imparare a stare sul mercato. E preoccuparci, da un lato, di pensare a salvare l’azienda rinvigorendola a tutto tondo, e, dall’altro, a essere capaci di portare a dei ricavi come in un qualunque altro contesto imprenditoriale. Dobbiamo progettare e offrire servizi, salvaguardando i diritti delle persone, soprattutto quelle più svantaggiate, anche a favore di soggetti privati che possano pagarseli. In sostanza, scegliere una nuova strada che fa del marketing uno degli elementi strategici, senza trascurare le potenzialità di altri significativi fattori come, nello specifico, il fundraising.

Sarà sempre più necessario differenziare i servizi prodotti anche ai fini di fidelizzare l’utente. Se riusciremo a coinvolgere, ad esempio, alcuni con opportunità tipo quelle offerte da servizio di assistenza domiciliare (a 360°), avremo una certa probabilità di far accedere le stesse persone alle strutture residenziali nel momento in cui il servizio domiciliare non sarà più sufficiente per rispondere ai loro specifici bisogni.”

Hai offerto una visione interessante, ma ora occorre fare una considerazione circa il fatto che in Veneto ci sono ancora moltissime IPAB che sono ormai in via di superamento. Quali le prospettive future per le IPAB e i loro dirigenti?

“La Regione Veneto ne parla nel Piano Sanitario (DGR 13 del 28.05.2018) nel quale indica la trasformazione delle IPAB che, a quanto risulta, dovrebbero essere mantenute pubbliche, anche se non si fa cenno ad altre forme di de-pubblicizzazione (svista, dimenticanza, scelta ?!?). Sembrerebbero escluse ipotesi di trasformazione in enti tipo le fondazioni o le imprese sociali, e, cosa insolita in quanto non ben spiegata, si vanno a prevedere accorpamenti. L’ipotesi è che si vada nella direzione di un livellamento verso il basso: sono posti dei limiti dimensionali (max 120 posti letto) e altre limitazioni che ne comprimeranno l’innovazione e l’originalità.

Alla fine si ha la sensazione che la Regione corra il rischio di vedere per certi versi facilitati soggetti come quelli del privato commerciale, se non dovessero essere apportati significativi riequilibri in un contesto di regole paritarie. Fare gli accorpamenti, poi, credo sia la strada per condurre verso ipotesi come quella dell’Azienda Zero, come avvenuta in sanità, che gestirà ambiti tipo appalti, personale e quant’altro correlato. Per la sanità, ‘dicono’, sia stata una riforma vincente e di conseguenza è probabile che vogliano riproporre lo stesso modello anche nel settore delle Ipab. Non credo sia la via migliore, anche perché porterà ad una probabile anomalia rispetto allo stesso ruolo degli amministratori locali: accorpamenti ed azienda zero creano una condizione che inevitabilmente tradisce la ‘missione data dai fondatori’. Certo, se non altro, allontana la possibilità di fare, in maniera mirata e sempre come esempio, iniziative come il fundraising  a livello locale. Questo, senza dimenticare che i centri di servizio, essendo convenzionati con il sistema del servizio sanitario regionale, hanno l’obbligo di operare a prescindere dal contesto strettamente di tipo locale.”

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Anche altre regioni hanno già intrapreso azioni simili. Tu cosa proporresti?

“Questa è una responsabilità che deve essere suddivisa tra la Regione e le Amministrazioni locali. Io alla luce delle esperienze maturate in diversi contesti, a partire da quelle di altre Regioni, sarei più propenso verso l’idea delle Fondazioni, anche per vedere fino in fondo salvaguardati quei posti di lavoro che ora sono affidati dai soggetti pubblici ad altri soggetti come la cooperazione o somministrazione lavoro.  Credo che se ci fosse un cambio di rotta, molti potrebbero correre il rischio di dover  ‘andare a casa’, mentre le Fondazioni potrebbero mantenere gli attuali livelli di occupazione. Chiaramente potrebbero entrare in gioco, nella gestione, anche altri soggetti, (vedasi l’esperienza condotta in Emilia Romagna), ma, in generale, credo sarebbe meglio puntare verso l’idea delle fondazioni, che, in base alla stessa Riforma del Terzo Settore, potrebbero a tutti gli effetti porsi come ‘imprese sociali’.

La riforma delle IPAB farà nascere nuovi consigli di amministrazione che avranno la responsabilità di assicurare un’organizzazione efficiente ed efficace. Partendo da questo, si può immaginare che si sentiranno nel pieno diritto di scegliere il dirigente di fiducia. Questo preoccupa gli attuali dirigenti in carica?

“Purtroppo il Dirigente di oggi corre il rischio di non avere una preparazione adeguata, e, quindi, non si può che ipotizzarne una doverosa riqualificazione. È sempre mancato un corso specifico, a livello universitario e di specializzazione, realmente indirizzato alla figura del manager. Devo riconoscere che da tempo esiste un ottimo percorso, individuabile nel Master in Management delle residenze sanitarie assistenziali della LIUC, ma che lo stesso dovrebbe incontrare ulteriore sviluppi a livello ministeriale.

In effetti il master come tale, pur in tutta la sua rilevanza, non può essere considerato sufficiente perché il dirigente di oggi deve essere capace di ricorrere a percorsi di formazione continua, così da comprendere meglio ambiti come le tecniche e le condizioni evolutive del lavoro. In caso contrario, temo possa trovarsi fuori dal mercato del lavoro. I dirigenti devono ispirarsi all’idea di essere dei manager di carattere generale e per questo non devono avere una competenza limitata a un settore, ma devono essere esperti despecializzati, con una visione d’insieme ed essere capaci di proporre migliori soluzioni. I manager dovrebbero essere preoccupati, proprio di fronte al rischio di una formazione che potrebbe rivelarsi come lacunosa, di lavorare sinergicamente per sapersi rapportare a diversi contesti. A maggior ragione, la loro autorevolezza e capacità dovrebbero trasparire a tal punto da riuscire a far fugare quella balzana idea, facilmente rinvenibile nello spoil sistem che porta a scegliere i manager non tanto in base alla competenza quanto piuttosto all’appartenenza.”

Sarebbe dunque giusto pensare a una sindacalizzazione del problema?

“No, di un sindacato vero e proprio mi pare non ci sia bisogno (del resto, ve ne sono già a iosa nei vari contesti). Quel che serve è una voce autorevole che sia capace di porsi autorevolmente, che sappia rappresentare vari livelli e contesti, senza distinzioni fra pubblico e privato.  Una voce capace di dare un messaggio forte e chiaro in relazione al significato più profondo da attribuirsi alla voce ed al ruolo manageriale, che, diversamente, come pare stia avvenendo, corre il rischio di cadere in secondo piano sotto la spinta di altri interessi, spesso non così nobili e correttamente orientati”.

 

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